9 novembre 2021
IL LAVORO IN COMUNE
Pandemia, lavoro ed innovazione nell'ente comunale e le sue partecipate
Nella Milano post industriale, il Comune di Milano è di gran lunga il maggior “datore di lavoro”. Agli oltre 16.000 dipendenti comunali si sommano i 10.400 di ATM, i circa 3.000 di AMSA, i 1.319 di MM SPA, una quota molto consistente degli 11.477 di A2A (dove nel 2008 confluì AEM), ed ancora altre centinaia presso enti, imprese, istituzioni controllate o partecipate. Una massa sconfinata di oltre 30.000 dipendenti, a cui infine si devono sommare quelli delle innumerevoli filiere dell’indotto, diretto (fornitori) e indiretto (ristorazione…).
Non sbaglia chi guarda al Sindaco ed alla sua amministrazione come al maggior “imprenditore” di Milano, se non di tutta la Lombardia e non ha torto chi vorrebbe valutarne l’operato anche sotto questo profilo: un impero sconfinato di persone, tecnologie, processi, competenze, a cui guardare con occhio attento, sia sul fronte dei servizi alla città ed al cittadino, sia su quello dei processi interni. Un sistema strategico nella gestione delle transizioni ambientali, tecnologiche certamente, ma anche sociali.
Personalmente, trovo di enorme rilevanza ed interesse investigare, approfondire e discutere sulla condizione del lavoro del comune e delle sue partecipate, focalizzando almeno tre grandi aree di osservazione: governance e partecipazione dei lavoratori alla gestione dell’impresa, pari opportunità, smart working e politiche di genere, welfare integrativo ed inclusione. Uno sguardo di ampio respiro, dove alcune questioni già emergenti (ritmi della città e genere, smart working…) sono state rese “emergenziali” dalla pandemia, ma non per questo destinate ad esaurirsi con questa.
La prima questione ha a che vedere con il modello di governance delle imprese controllate o partecipate. Una rapida scorsa ai documenti ufficiali non ravvisa alcuna modalità che offra ai lavoratori l’occasione per far sentire la loro voce sugli indirizzi societari, cosa incoerente con le finalità di pubblico servizio perseguite da imprese monopolistiche o oligopolistiche operanti nell’energia, la mobilità, i rifiuti (ops…economia circolare), la casa, cultura, insomma dei beni comuni. Certamente, l’assenza della partecipazione dei lavoratori nel governo dell’impresa è anche frutto di una cultura sindacale assai lontana dalla filosofia socialdemocratica della co-gestione. Un approccio che ha radici che si perdono nel tempo, quando lo schema culturale prevalente della lotta di classe imponeva l’indisponibilità delle forze rappresentative del lavoro alla condivisione nella gestione dell’impresa. Oggi, mentre il mantra della “creazione del valore per gli azionisti” è sempre più discusso da autorevoli studiosi anglosassoni (il Porter della “catena del valore” è passato al “valore condiviso” con gli stakeholder..), e viene contraddetto empiricamente dalle ripetute crisi sistemiche, vi è da chiedersi se non sia venuto il momento di ripensare anche agli attuali modelli di governance delle imprese partecipate dal Comune di Milano, facendo spazio ai soggetti che concorrono, e come, alla creazione del loro valore d’impresa. E se questa riflessione innovativa competa solo alle forze sindacali o non sia anche materia di indirizzo politico, del Sindaco e delle forze che lo sostengono.
Un secondo filone di riflessione sulle condizioni del lavoro nella macchina comunale e nelle sue partecipate ha a che vedere, nel tempo attuale dello “smartworking coatto”, con il tema del genere, delle politiche organizzative ed aziendali idonee ad offrire effettive pari opportunità a tutte le persone, non solo riconoscendo le problematiche culturali, sociali ed urbanistiche che oggi ne ostacolano l’efficace attuazione, ma soprattutto operando per il loro superamento. Una rapida scorsa alla ripartizione per genere delle posizioni dirigenziali, che è uno degli indicatori della questione, offre una panoramica fortemente differenziata. Se l’organigramma del Comune di Milano quasi rassicura (90 dirigenti di sesso maschile a fronte di 60 di sesso femminile), ben diverso è il quadro delle partecipate dove, ad esempio ATM impiega 20 dirigenti maschi a fronte di sole 4 donne, mentre nelle strutture apicali di A2A sono 11 i top manager maschi a fronte di 3 donne.
Milano metropoli europea resta lontana dagli standard che connotano le concorrenti continentali con cui pure vorrebbe competere, e questo sia per approcci culturali ancora attardati a schemi sessisti che per condizioni concrete sociali nella ripartizione dei ruoli di genere nei carichi familiari e nella conciliazione dei tempi e dei modi di vita lavoro. Quando Beppe Sala grida ai dipendenti “fuori dalle grotte” per incitarli a superare l’esperienza dello “smartworking di massa” introdotto a forza dalla pandemia nella gestione dei servizi comunali, lo grida soprattutto alle sue dipendenti: non solo non comprende la grande portata innovativa del fenomeno ma neppure coglie il potenziale liberatorio che ha portato sullo specifico terreno delle pari opportunità. Anche qui vi è da chiedersi se non vi sia una debolezza di visione, se la grande esperienza dello smartworking e/o del lavoro a distanza sia destinata a chiudersi su sé stessa o se piuttosto possa, pur con tutti i limiti e le contraddizioni, favorire una grande rivoluzione culturale nell’organizzazione del lavoro.
Del resto, la generazione di un ambiente ispirato alle pari opportunità dovrebbe ispirarsi ad un approccio necessariamente multifattoriale dove la crescita dei servizi per le persone e le famiglie appare essenziale per ridurre la “fatica di vivere”, specie nei contesti metropolitani. Non si è persa ancora del tutto la memoria del tempo in cui il Comune e soprattutto le sue partecipate, più o meno ricche, offrivano ai dipendenti un’ampia gamma di servizi poi ridimensionati sempre più duramente, in omaggio alla filosofia che le ha trasformate in cashcow (mucche da mungere), a sostegno di bilanci sempre più disastrati.
Oggi quella lontana tradizione di solidarietà ambrosiana è declinata con la denominazione di “welfare integrativo”, concetto onnicomprensivo dove convergono sia alcuni residui servizi che le prestazioni fornite da piattaforme ad hoc: in realtà, troppo spesso “sotto il vestito niente”. Verrebbe da sorridere se non ci fosse da piangere quando di legge sul sito di A2A la seguente ampollosa prosa aziendale “In A2A ci prendiamo cura non solo delle nostre persone ma anche dei loro familiari che possono beneficiare di servizi volti a supportare la genitorialità. Dal 2006 è a disposizione per i figli dei dipendenti del Gruppo, il Nido e la Scuola dell’Infanzia Crescere Assieme a Brescia”.
Un asilo a Brescia per 11.477 dipendenti. Si deve aggiungere altro, se non osservare che A2A è una impresa globale, quotata in borsa, con un fatturato annuo di 6,282 MLD di euro? Eppure vi sarebbe grande spazio per una innovativa alleanza tra le imprese, specie se pubbliche, ed il mondo del no profit, generando una circolarità virtuosa tra politiche inclusive e di genere, sviluppo pieno delle potenzialità umane e professionali, ricadute sul territorio e potenzialmente di un forte tessuto di imprenditorialità solidali.
La pandemia opera come spesso le grandi catastrofi, naturali e non. Muta radicalmente i contesti ed obbliga a profonde innovazioni. Tra queste una differente visione del rapporto tra capitale e lavoro, specie nei contesti dove la presenza del pubblico dovrebbe favorire con il suo “capitale paziente” (Miriana Mazzuccato tra gli altri) le innovazioni sociali che moltiplicano gli effetti, ed in alcuni casi abilitano, di quelle tecnologiche ed ambientali.
Il Comune di Milano ed il suo Sindaco sono all’altezza di questa sfide?
Giuseppe Ucciero
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